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社交媒体的危机公关：不道歉，就吐槽
2013-02-18 10:45:04 来源：《环球企业家》
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7月20日，王正华接连更新了20条微博。这位68岁的春秋航空董事长突然活跃在新浪微博上，是为了平息一场品牌危机。两天前，春秋航空将个别维权的旅客列入“暂无能力服务旅客名单”一事在微博上引起大量转发，维权者称这家廉价航空公司建立了一个“黑名单”，这激起了一些遭遇过航行不快乘客的共鸣甚至愤怒。
王正华在微博上自称“老王”，他的微博形象与之前春秋航空留下的强硬印象完全不同。他向网友说：“哪有生意人去得罪旅客？”他解释说，春秋航空的做法是无奈之举，公司会按照承诺向乘客提供服务，同时也希望人人都能按照承诺去做。“承诺”更准确的说法是“合约”，王正华实际的意思是春秋航空不可能提供合约以外的赔偿，但他说得很委婉。他也顺便宣传了一下公司新产品“公务经济舱”。在王正华的微博回复中，有人直接回应“支持”，也有人抱怨自己经历的不满服务，但对于“黑名单”已极少有人再纠缠。
三天之间，春秋航空扭转了舆论声讨的声音。根据腾讯网投票统计，对春秋航空“黑名单”一事表示支持的网友高达81.64%。这场经社交媒体放大的危机，也最终在社交媒体上被平息。
牛津大学曾有研究称，危机公关处理的好坏与否，在之后六个月内给企业股价带来的差异高达22%。这一研究尚未涵盖社交媒体上的传播，但实际上社交媒体上的危机，只会爆发得更快，给企业造成的冲击更大。
对于那些瞬间被社交媒体上的指责淹没的品牌来说，三天内做出恰当回应的春秋航空的反应速度已经很快了。但在未来，企业的社交媒体公关反应速度还需更快。
巨头变弱者
曾经在消费者心里有着强大而又难以沟通的巨人形象的企业，在社交网络上的确太笨重了。
“在公众心里，企业有了问题，消费者就是弱者，但是社会化媒体上的危机传播得那么突然那么快，企业有时候也措手不及根本来不及自证，有时他们才是弱者。”奥美公共关系集团的经营合伙人褚文告诉《环球企业家》。
然而让企业在社交网络上变成弱者的不仅是信息传播的速度，危机爆发的一切方式都不再按常理出牌。现在任何人在微博上都可能成为信息的引爆者，他个人可能只有几十个粉丝，但只要有一个“大号”转发，就可能变成微博上尽人皆知。而且从前用图片、文字和影像平铺直叙讲事情的方法，被添上了恶搞、漫画和调侃段子的新手段，很多微博用户仅仅为了好玩，也在对很多品牌产生着负面影响；而网络的匿名与开放，也注定了每次危机的爆发，将会承受更多消费者极端的情绪。
如果你错了，何时道歉已经成为社交媒体上危机公关的关键。比如在被央视“315”晚会曝光后，麦当劳在微博上的被提及的次数出现井喷，平均每30分钟提及6000次，危机传播范围达1200万人。若不是在曝光1小时后就在微博上火速发出的一条声明，这家连锁巨头可能也将陷入无法自证的困境。它的聪明之处在于，正面承认问题并致歉，同时承诺通过管理来杜绝此类事件。
与那些迟缓地发布含糊其辞的声明的品牌相比，麦当劳的“一小时声明”反而赢得了赞赏。“因为发得及时，大多数媒体报道时都会采取公正客观的态度，至少消费者知道的时候平衡掉了一些负面的东西。”褚文说道。虽然这条声明只有134个字，却在五天之内获得了2万的转发量，使得仅有6%的消费者对麦当劳持怀疑态度，很多企业家也在微博称赞麦当劳反应如此迅速不容易。
褚文认为，企业要想在危机2.0时代摆脱弱者的无力境地，最需要的是升级自己的危机管理体系：“应对传统公关危机，成熟的企业大多有危机管理体系，知道发生情况之后找谁在哪儿找，现在无非是加一层东西，在原有的体系里加入社交媒体这层东西。”这层“新东西”有着传统的危机处理绝不会有的特点，就是企业自己控制的主场—自媒体平台。
要想在传播速度以分秒计算的社交网络上找到自证的机会，企业处理危机的速度也需要在电光石火之间完成。而像发表声明这种自证必须，任何媒体都快不过自己的媒体。
由于网络信息传递的快速和碎片化特点，网民在看到企业负面信息时，往往会在知晓片面信息时便开始质疑。一个自媒体平台除了要让企业尽快发声，也要让消费者了解到危机事件的真实情况。
比如春秋航空不再服务个别顾客的做法，被一些微博用户认为是“霸王条款”。“国外也有很多航空公司有黑名单。”春秋航空新闻发言人张武安告诉《环球企业家》。为了让消费者了解到“黑名单”的合理性，春秋航空在官方微博上发表了一份声明，不仅有着“深刻歉意”的诚意，也重现了整个事件的始末，让公众清楚完整事实。“我们的公关方法就是把真相还原给大家。”张武安说道。
如果一个大公司在社交网络上爆发了声誉危机，那最慢的处理节奏，可能就是将处理方法一层一层汇报给上级，甚至汇报到国外总部。但这已是落伍的做法。
贴近情感
“社会化媒体要求反应要快，反应要快就意味着决策要快，因此要求企业把汇报线的架构压缩、扁平。”褚文认为，很多企业要改变危机公关体系了。
“7月26日，我们干了一件傻逼的事儿。”这是支付宝在微博上发布道歉信的第一句话。支付宝指的是在给236位用户发中奖短信时，将5元奖励错发成了奖励iPad。事件最终以支付宝“一诺千金”送出236个iPad告终。这个涉及金额达70万人民币的危机处理，从27日发现微博投诉，到30日公布道歉处理结果，仅仅用时4天。
而事件的处理除了CEO最终签字以外，全部是由支付宝应急响应小组(简称ESU小组)完成。ESU是一个由部门搭建的“虚拟”小组，主要任务是应对支付宝可能出现的各种紧急突发情况，第一时间调查真相，并给出解决方案，要求相关部门去执行。
对236个用户赔偿iPad并不是ESU小组最初的解决方案，他们也曾尝试更低成本的方案。“尝试性方案是每人赔偿500元现金。”陈亮说，“我们沟通了10个用户，6个同意，4个不同意，我们认为，只要有一个用户不认可，尝试性方案立即作废。”由于事先和用户进行了沟通，支付宝的解决方案在消费者心中达到了最大满意度。当然，即便这个满意成本高达70万，微博上对支付宝处理结果的6万次转发也使它成为了一次成功的品牌营销。
“我们ESU小组已经成立三年了，成员包括客服、公关、法务、合规、内控、技术，多半是一些中层的员工。”小组组员、支付宝公关与客服总监陈亮告诉《环球企业家》，“恰恰因为没有最高管理者，小组的人比较接地气，对底下的情况比较了解，我们遇见大的事件会当面开会，遇见小事在旺旺群里面聊天就解决了。”
由于消费者对支付宝的投诉多半和交易、资金有关，为了保证应对危机的速度，ESU每年都有一笔赔付基金，让小组能在不挂钩公司业绩和利润的情况下，迅速对消费者进行赔付。
支付宝将沟通放在了处理危机的时候，春秋航空则将这种沟通用在了对危机的预防上。这都说明，企业微博绝不仅只有营销一个用处，对于随时可能爆发的网络声誉危机，它还能起到监测网络言论的作用。“面向社交网络的危机应对系统应该有一个监测体系，就是别人在外面讲，你得知道他们在讲什么。”褚文说，“通过监测你会清晰看到大家的看法是什么，是积极的还是消极的。这对决定应对方案至关重要。”
王正华是航空公司高层中开博客的第一人，而博客和微博评论里网民的回复，便成了春航做网络监测言论的一块要地。
“我们每个星期会把董事长博客留言汇总，让服务总监亲自批阅，对提到的部门进行整改完善。”张武安告诉《环球企业家》。除了董事长博客和官方微博，春航还有一个叫“春航小叮当”的微博账号，专门和消费者进行互动“春航小叮当专门在网上搜索各种对春秋的意见和牢骚，只要有合理的建议和善意的批评，我们都比较重视。”
不过把和消费者的沟通放到网络上也要注意，这块沟通新领地毫无秘密可言，消费者随时都可能把沟通的内容和结果“晒”到网上，如果“晒”沟通的是粉丝众多、号召力强的意见领袖，或许还会给企业带来不小的影响。例如王小山在微博上透露蒙牛对他的“封杀”，就会进一步加强消费者对蒙牛的不良印象。
褚文认为，当意见领袖牵涉进企业的声誉危机时，企业一定要慎重对待他们的意见，对他们有一个诚恳的交流。“你还要注意所有的沟通都是公开的，不管是私信沟通还是电话沟通，你说的每一句话都可能被放到公众面前。”
企业真的犯错了，又拒不道歉的风险已经极大了。惨痛的教训来自美国联合航空公司。加拿大歌手卡罗尔由于不满美联航弄坏了他的吉他并在长达9个月之内不予处置，在2009年创作了一首叫《美联航弄坏了我的吉他》上传至互联网，十天内获得四百万点击量。美联航为此付出了股价暴跌10%，并被数以百万计人指责的巨大代价。
若把社会化媒体上比作个人情感的跑马场，用严肃的官方声明作鞭子来控制马群绝对不是个好方法。褚文对此的建议是考虑整个网络传播情绪，照顾消费者的情感，从而做出更具个人情感的道歉，而不是相反。
王正华在微博上自称“老王”，他的微博形象与之前春秋航空留下的强硬印象完全不同。他向网友说：“哪有生意人去得罪旅客？”他解释说，春秋航空的做法是无奈之举，公司会按照承诺向乘客提供服务，同时也希望人人都能按照承诺去做。“承诺”更准确的说法是“合约”，王正华实际的意思是春秋航空不可能提供合约以外的赔偿，但他说得很委婉。他也顺便宣传了一下公司新产品“公务经济舱”。在王正华的微博回复中，有人直接回应“支持”，也有人抱怨自己经历的不满服务，但对于“黑名单”已极少有人再纠缠。
三天之间，春秋航空扭转了舆论声讨的声音。根据腾讯网投票统计，对春秋航空“黑名单”一事表示支持的网友高达81.64%。这场经社交媒体放大的危机，也最终在社交媒体上被平息。
牛津大学曾有研究称，危机公关处理的好坏与否，在之后六个月内给企业股价带来的差异高达22%。这一研究尚未涵盖社交媒体上的传播，但实际上社交媒体上的危机，只会爆发得更快，给企业造成的冲击更大。
对于那些瞬间被社交媒体上的指责淹没的品牌来说，三天内做出恰当回应的春秋航空的反应速度已经很快了。但在未来，企业的社交媒体公关反应速度还需更快。
曾经在消费者心里有着强大而又难以沟通的巨人形象的企业，在社交网络上的确太笨重了。
“在公众心里，企业有了问题，消费者就是弱者，但是社会化媒体上的危机传播得那么突然那么快，企业有时候也措手不及根本来不及自证，有时他们才是弱者。”奥美公共关系集团的经营合伙人褚文告诉《环球企业家》。
然而让企业在社交网络上变成弱者的不仅是信息传播的速度，危机爆发的一切方式都不再按常理出牌。现在任何人在微博上都可能成为信息的引爆者，他个人可能只有几十个粉丝，但只要有一个“大号”转发，就可能变成微博上尽人皆知。而且从前用图片、文字和影像平铺直叙讲事情的方法，被添上了恶搞、漫画和调侃段子的新手段，很多微博用户仅仅为了好玩，也在对很多品牌产生着负面影响；而网络的匿名与开放，也注定了每次危机的爆发，将会承受更多消费者极端的情绪。
如果你错了，何时道歉已经成为社交媒体上危机公关的关键。比如在被央视“315”晚会曝光后，麦当劳在微博上的被提及的次数出现井喷，平均每30分钟提及6000次，危机传播范围达1200万人。若不是在曝光1小时后就在微博上火速发出的一条声明，这家连锁巨头可能也将陷入无法自证的困境。它的聪明之处在于，正面承认问题并致歉，同时承诺通过管理来杜绝此类事件。
与那些迟缓地发布含糊其辞的声明的品牌相比，麦当劳的“一小时声明”反而赢得了赞赏。“因为发得及时，大多数媒体报道时都会采取公正客观的态度，至少消费者知道的时候平衡掉了一些负面的东西。”褚文说道。虽然这条声明只有134个字，却在五天之内获得了2万的转发量，使得仅有6%的消费者对麦当劳持怀疑态度，很多企业家也在微博称赞麦当劳反应如此迅速不容易。
褚文认为，企业要想在危机2.0时代摆脱弱者的无力境地，最需要的是升级自己的危机管理体系：“应对传统公关危机，成熟的企业大多有危机管理体系，知道发生情况之后找谁在哪儿找，现在无非是加一层东西，在原有的体系里加入社交媒体这层东西。”这层“新东西”有着传统的危机处理绝不会有的特点，就是企业自己控制的主场—自媒体平台。
要想在传播速度以分秒计算的社交网络上找到自证的机会，企业处理危机的速度也需要在电光石火之间完成。而像发表声明这种自证必须，任何媒体都快不过自己的媒体。
由于网络信息传递的快速和碎片化特点，网民在看到企业负面信息时，往往会在知晓片面信息时便开始质疑。一个自媒体平台除了要让企业尽快发声，也要让消费者了解到危机事件的真实情况。
比如春秋航空不再服务个别顾客的做法，被一些微博用户认为是“霸王条款”。“国外也有很多航空公司有黑名单。”春秋航空新闻发言人张武安告诉《环球企业家》。为了让消费者了解到“黑名单”的合理性，春秋航空在官方微博上发表了一份声明，不仅有着“深刻歉意”的诚意，也重现了整个事件的始末，让公众清楚完整事实。“我们的公关方法就是把真相还原给大家。”张武安说道。
如果一个大公司在社交网络上爆发了声誉危机，那最慢的处理节奏，可能就是将处理方法一层一层汇报给上级，甚至汇报到国外总部。但这已是落伍的做法。
贴近情感
“社会化媒体要求反应要快，反应要快就意味着决策要快，因此要求企业把汇报线的架构压缩、扁平。”褚文认为，很多企业要改变危机公关体系了。
“7月26日，我们干了一件傻逼的事儿。”这是支付宝在微博上发布道歉信的第一句话。支付宝指的是在给236位用户发中奖短信时，将5元奖励错发成了奖励iPad。事件最终以支付宝“一诺千金”送出236个iPad告终。这个涉及金额达70万人民币的危机处理，从27日发现微博投诉，到30日公布道歉处理结果，仅仅用时4天。
而事件的处理除了CEO最终签字以外，全部是由支付宝应急响应小组(简称ESU小组)完成。ESU是一个由部门搭建的“虚拟”小组，主要任务是应对支付宝可能出现的各种紧急突发情况，第一时间调查真相，并给出解决方案，要求相关部门去执行。
对236个用户赔偿iPad并不是ESU小组最初的解决方案，他们也曾尝试更低成本的方案。“尝试性方案是每人赔偿500元现金。”陈亮说，“我们沟通了10个用户，6个同意，4个不同意，我们认为，只要有一个用户不认可，尝试性方案立即作废。”由于事先和用户进行了沟通，支付宝的解决方案在消费者心中达到了最大满意度。当然，即便这个满意成本高达70万，微博上对支付宝处理结果的6万次转发也使它成为了一次成功的品牌营销。
“我们ESU小组已经成立三年了，成员包括客服、公关、法务、合规、内控、技术，多半是一些中层的员工。”小组组员、支付宝公关与客服总监陈亮告诉《环球企业家》，“恰恰因为没有最高管理者，小组的人比较接地气，对底下的情况比较了解，我们遇见大的事件会当面开会，遇见小事在旺旺群里面聊天就解决了。”
由于消费者对支付宝的投诉多半和交易、资金有关，为了保证应对危机的速度，ESU每年都有一笔赔付基金，让小组能在不挂钩公司业绩和利润的情况下，迅速对消费者进行赔付。
支付宝将沟通放在了处理危机的时候，春秋航空则将这种沟通用在了对危机的预防上。这都说明，企业微博绝不仅只有营销一个用处，对于随时可能爆发的网络声誉危机，它还能起到监测网络言论的作用。“面向社交网络的危机应对系统应该有一个监测体系，就是别人在外面讲，你得知道他们在讲什么。”褚文说，“通过监测你会清晰看到大家的看法是什么，是积极的还是消极的。这对决定应对方案至关重要。”
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“我们每个星期会把董事长博客留言汇总，让服务总监亲自批阅，对提到的部门进行整改完善。”张武安告诉《环球企业家》。除了董事长博客和官方微博，春航还有一个叫“春航小叮当”的微博账号，专门和消费者进行互动“春航小叮当专门在网上搜索各种对春秋的意见和牢骚，只要有合理的建议和善意的批评，我们都比较重视。”
不过把和消费者的沟通放到网络上也要注意，这块沟通新领地毫无秘密可言，消费者随时都可能把沟通的内容和结果“晒”到网上，如果“晒”沟通的是粉丝众多、号召力强的意见领袖，或许还会给企业带来不小的影响。例如王小山在微博上透露蒙牛对他的“封杀”，就会进一步加强消费者对蒙牛的不良印象。
褚文认为，当意见领袖牵涉进企业的声誉危机时，企业一定要慎重对待他们的意见，对他们有一个诚恳的交流。“你还要注意所有的沟通都是公开的，不管是私信沟通还是电话沟通，你说的每一句话都可能被放到公众面前。”
企业真的犯错了，又拒不道歉的风险已经极大了。惨痛的教训来自美国联合航空公司。加拿大歌手卡罗尔由于不满美联航弄坏了他的吉他并在长达9个月之内不予处置，在2009年创作了一首叫《美联航弄坏了我的吉他》上传至互联网，十天内获得四百万点击量。美联航为此付出了股价暴跌10%，并被数以百万计人指责的巨大代价。
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