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2020年09月28日   星期一

餐饮业的核心问题是品牌管理

2012-09-14 10:05:25 来源:未知
      我们的愿景是希望为中国人打造最合适的品牌,使得各个领域都是最好的。我们进入中国二十年来,我们所认真做的就是了解消费者的需求,不断地打造自己的能力,能够跟着消费者的需求调整自己的做法。然后非常勇敢地去创新,去不断地挑战自己,改造现有的商业经营模式,不断地提升自己的能力,让消费者满意。我觉得,这几年,我们的思路越来越清楚。
必胜客与肯德基
  2月8日,必胜客第600家店在三亚落户,必胜客之所以保证高速度的单店营业额增长,最关键的是找到了适合中国市场的商业模式。
  历史上必胜客是以pizza为基础,消费者是冲着pizza去的,我们在这个基础上逐步推广其他产品,比如把西餐的炒饭等也慢慢地扩充进来。但是最终在品牌推进的过程中,我们注意到消费者对菜单的熟悉程度越来越高,要求也越来越多样。所以,在这种情况下,我们决定采用行业里没有做过的方式,推出每年两次更换菜单,每次新品率在25%以上。而且,我们更新的品项不是很简单的门面式的东西,的确是让人有惊艳感的东西。一年两次的新菜单,已经给了消费者一个期待。正好我们也赶上中国经济发展的大好形势,必胜客也跨出了一、二线城市,进入三、四、五线城市。必胜客与肯德基最大的不同,首先是市场定位不一样,一个是快餐,一个是休闲餐饮,服务对象和服务方式不一样,带位的方式不一样,产品不一样,速度和方法不一样,管理也不一样。
  肯德基进去是直接到柜台去,没有带位和坐下来服务的,客人点完以后,东西很快上来了,吃完就走,一个人也方便,很多人也可以。必胜客则不一样,基本上一个人去也有,但是比较少,无外乎是两三个人或者更多人,当然在里面希望不单是吃个饭,更倾向于在里面享受轻松的环境,大家坐下来,可以聊聊天,也可以休息,食物可以没那么快,食物要放在盘子里,刀叉要放好,最好再倒杯酒,这是形式最大的不同。至于食物的内涵,正因为对速度的要求不一样,食物的种类也不能完全一样,如果比萨要是能当场拿出来,那就不是特别为你去现点现做的,所需要的时间不一样,这就意味着它的解决方法就不一样。
  两个品牌在很多方面是共享资源的,最简单最明显的是开发。比如说,大家到一个城市,肯德基先去了,累积了很多对这些城市的了解,等到必胜客进去的时候,不需要从头开始。我们已经积累了,比如和开发商的关系,和政府的关系等等的资源。另外,在谈判物业等都有很大的优势,租金也会比其他品牌相对便宜。也有很多时候,大型的商业物业希望能一次引进两三个品牌,百胜的优势就更明显了,能够几个品牌一次和业主做谈判,都有很大的优势。
  不能共享的地方主要在餐厅的运营方面,两个品牌的定位不一样,所有它的各种规章等就不一样。
  必胜客的对外加盟目前还没有时间表,这个与肯德基有加盟是有区别的。肯德基95%以上都是自己的,对于加盟肯德基,我们严格要求加盟商的素质,要求很好的服务,达到我们的要求才能成为加盟商。我们每年还是有新的加盟进来,只是肯德基发展太快了,就算有新的加盟商进来,加盟的餐厅的比例看起来也不明显。现在肯德基的发展,不是越快越好,加盟对我来说,不是非要做不可的。对于加盟的方式,我们比较淡定。必胜客一直没有加盟,如果机会到了,肯定也会有开始,现在还没有到合适的时机。
洋快餐与本土化
  对于洋品牌和本土化的问题,我认为,不是寻找二者的平衡,而是二者要均衡发展。其实,我们做消费的品牌,最重要的是满足消费者的需求,在我来看,没有刻意要把这个品牌中国化,没有刻意把这个品牌西方化。我认为一条,根据消费者的需求,是要怎么做才能让消费者更买账,如果消费者最喜欢,我们就用这个方法。
  所以,大家说肯德基推出一些中式化的产品,实际上,不是肯德基中式化,是消费者的一些需求在我们看来非中式化不好解决。比如早餐,西式的还可以,但是大家总觉得没有来碗粥,吃个油条舒服,如果跟消费者说喝杯咖啡,吃个汉堡和粥一样好,和油条一样好,老百姓肯定不买账。如果消费者需要我这样,那么我就要做,但是不能随便做,因为一个外国品牌去做粥、做油条,我们凭什么?我们就得做比人家好的。我的观点就是能不能做出一些东西让消费者真正觉得说,你做得比我好,那我服气,我就会拿来吃。比如说这个粥,我们用很好的设备和技术,下很大的决心引进到中国来,把粥做好。油条也不是一般的油条,我们推出的是自主研发,结合我们的技术。我们的饭也是如此,为了推出我们的饭,我们研究了中国的各种大米和配料,如何利用各种技术把饭做好。
  未来每个品牌都有自己的定位,如果品牌是中式的,我们会把中式做得很好,可这其中可以参考一些西方的比较好的做法,让中式做得更好,比如做豆浆和油条就是参考西式的做法,这个对于中式的饮食是很重要的一个过程,但现在做得还不是太好。比如发展东方既白,中国的整个供应链完全没有照着连锁的要求去做,在这种情况下发展连锁,还有很多难题要攻克,小肥羊相对就比较简单,但深究的话还是有很多事情要做,所以我们在发展中式的时候,更多采用西式的科学方法。
  百胜是来自西方的品牌,在做中式的东西的时候,西式的东西会不会被稀释掉?这个还是要取决于消费者的取向。但我个人认为不会被稀释掉,因为消费者怎么会只喜欢吃中式的东西呢?比如必胜客的取向就非常清楚了,哪怕是在比较偏远的城市,消费者到必胜客也会感到非常高兴,因为他认为他的生活非常充实,必胜客丰富了他的生活体验,这个品牌就很成功了,那为什么要把它本土化呢?
  百胜的发展方向会不会更加本土化?这个取决于消费者的需求。中国人还是会偏向中式食品,所以中国的餐饮最大的成分还是中式的,但做到规模成功的不多,反而让我们这种西式品牌走到很前面去了。西餐品牌只是个别很大,但就全国的整个饮食来讲,西式的比例还是很小的,中式餐饮未来的前途很大,这也是为什么我们会去探讨中式快餐的做法,收购小肥羊等,目的是让我们整个的餐饮市场有更大的发展。小肥羊是个非常好的品牌,有非常鲜明的形象,它对消费者有很有力的诉求,比如它是内蒙古的,草原的羊的质量是全世界最好的,容易形成口碑,这些都是很好的价值,又比如它有很好的基础,它的人员都不错,企业文化做法等非常好,但他们缺乏经验,需要摸索,发展比较慢,所以我们接手的话会做得比较坚实。
中国的经验
  将中国市场的经验推广到其他市场上去,跟我做不做百胜全球董事会副主席无关,最主要的是中国市场成功以后,品牌中的创新会引起百胜其他市场的注意,其他国家都派人来过不止一次了。这里面有两个层次,一是对品牌实际作为的学习,另一个是对我们创新理念的学习。
  我个人既认为(百胜)中国要为中国人打造品牌,也认为要在其他地方打造品牌,其实更重要的是根据这种理念去打造品牌的做法,而不是斤斤计较说你们是不是也跟中国一样去卖豆浆卖油条,所以百胜在中国的这种成功大家都会学习。其实现在很多新兴国家,比如印度、印尼、俄罗斯、非洲等,发展速度比较快,他们学习的进展比较快,成果也比较好。但像美国等国家发展得就比较慢,消费者本身也没有太大的成长,变化也比较慢。
  我们做事都该有未来性和前瞻性,在中国会说为中国消费者打造最合适的品牌,如果在印度我们就会说为印度人打造。尤其是在像中国、印度这样的大市场,你有机会、有足够的资源去为这个市场做些事情。打造品牌要投入很大量的资源,小市场负担不起,而且当地的老百姓也负担不起,因为当地既没有供应链也没有别的资源,所以小市场只能拿我们现有的一些资源中比较靠近当地的东西,这是定律。但规模够大的市场,比如中国目前是全世界最大的市场,每一个行业都是千军万马,消费者也在看谁做得好,所以完全可以超前,因为有规模效应,所以中国市场肯定会走自己的路。如果有人说拿外国的东西到中国来就能搞定,我说那是痴人说梦。
  中国人是爱吃的民族,未来的饮食肯定是多样化的,一定是多品牌,但过去太散了,会造成消费者对小店没多少信心,比如口味不变、担心被宰啊等。简单的解决方法是将其连锁化、品牌化,把这个市场整顿好,获得消费者的信赖。所以现在有很多品牌出现,是消费者需求的结果,但最后消费者会不会买账,让你成为一个成功的品牌,就看你做不做得到。想做和能不能做不是一回事,这中间有很大的缺口,过去是有资金的缺口,但现在中国不缺钱,也看到了品牌的可能性,很多钱都涌向了餐饮业,很多品牌都能拿到风投,剩下就取决于管理水平。很多品牌发展大了,如果管理没跟上,反而会越做越弱。在我看来,中国的餐饮企业目前这个问题很突出,就要看他们是否有能力打造一个坚强有力的团队,把品牌管好,做大做强,这是目前中国餐饮业发展的最核心的问题。
作者:苏敬轼
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