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从富士康看管理的职业化转型
2012-11-27 09:19:43 来源：泉品-中外管理
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向中国内陆转移并没有让富士康的劳资冲突停歇。这是因为：迄今为止，富士康还没完成管理职业化转型。
富士康又怎么了?
虽然近年来富士康频频向中国内陆转移，但从九月份太原工厂发生骚乱，到十月份郑州工厂发生据报道为3000～4000人的罢工，富士康管理中出现的内乱似乎形成了让人心惊肉跳的“势”——看来，中国内陆相对低廉的劳动力成本也未能缓解富士康的管理问题。
而郭台铭另一方案：一再强调的百万机器人计划，能有效解决富士康管理问题吗?答案并不乐观。因为富士康迄今为止，还是一个没有完成管理职业化转型的公司。降低劳动力成本和机器人计划都不足以让其越过这道坎!
“平衡”是职业化关键
富士康一向被看作是个管理很“严格”的公司，貌似很职业化了，为何说它“不职业”呢?
严格不是职业化，而是军事化。职业化管理体现在管理的细节上，体现在管理人员对人和事管理的精细化程度。而富士康对事的管理精细化程度很高，但对人则不够。人不是机器，对人的精细化管理体现在人文关怀上。这是职业化企业的共性。
人文关怀需要考虑人的个性化需求——这是企业职业化转型最难的地方。每个人都是公司的核心资产，在管理上都是有差异化的。这个差异化对管理人员的职业化程度要求很高，对管理机制(土壤)的要求也很高。
如何完成管理的职业化转型?其核心在于落实“绩效导向兼具人文关怀”。
对于企业而言，要考虑人的差异性和能动性。对于员工而言，要注重自身的修炼和养成对结果负责的习惯。如此，“土壤”和“种子”才可相互匹配，良性成长。
“绩效导向兼具人文关怀”的本质是在追求企业和员工的共赢。不少企业更多追求商业结果，但企业的可持续发展需要人文关怀。没有绩效就没有未来，可光有绩效则没有可持续发展。
一方面，人文关怀需要考虑员工的诉求：成长的诉求，物质的诉求，情感的诉求。是人尽其才，是把人放到最合适的位置上，是在让员工的综合回报最大化。
另一方面，绩效导向是在考虑企业的诉求，是在让企业的产出最大化。
两者的平衡是管理职业化进程的最高境界。能够做得平衡的企业，一定有高绩效、充满幸福感且敬业的员工。
职业化修炼迫在眉睫
不够职业化的中国企业，不是过度看重绩效，就是过度重视人文关怀。
过度看重绩效而忽视人文关怀，把员工当成了“经济人”或者机器，以罚代管。这个转型需要一个长期过程，企业至少要做“定期体检”(做员工的满意度、敬业度或者幸福度调查，分析员工流失率并改善)，找到核心问题。另外需要增强一线管理人员的管理能力，逐步调整制度流程，使之更加人性化，从而改良企业文化。
而过度重视人文，追求表面的和谐，则会使企业处于“低绩效均衡”，劣币驱逐良币的状态。
完成“绩效导向兼具人文关怀”的职业化转型，并不是遥不可及的。本土企业华润在宁高宁时代做了这个转型，从而成就了今天华润的高绩效和员工高职业化。
对富士康来说，其职业化改进在郭台铭这一代可能无法完成，需要到第二代，因为富士康的管理DNA很难改变。不过问题迫在眉睫，富士康现在可以从员工的流失率分析和员工的敬业度调研(体检)入手，进行职业化改良。
而大规模的机器人操作绕不过管理职业化的问题，只是问题涉及的人数少一些，时间推后一点罢了。
富士康又怎么了?
虽然近年来富士康频频向中国内陆转移，但从九月份太原工厂发生骚乱，到十月份郑州工厂发生据报道为3000～4000人的罢工，富士康管理中出现的内乱似乎形成了让人心惊肉跳的“势”——看来，中国内陆相对低廉的劳动力成本也未能缓解富士康的管理问题。
而郭台铭另一方案：一再强调的百万机器人计划，能有效解决富士康管理问题吗?答案并不乐观。因为富士康迄今为止，还是一个没有完成管理职业化转型的公司。降低劳动力成本和机器人计划都不足以让其越过这道坎!
“平衡”是职业化关键
富士康一向被看作是个管理很“严格”的公司，貌似很职业化了，为何说它“不职业”呢?
严格不是职业化，而是军事化。职业化管理体现在管理的细节上，体现在管理人员对人和事管理的精细化程度。而富士康对事的管理精细化程度很高，但对人则不够。人不是机器，对人的精细化管理体现在人文关怀上。这是职业化企业的共性。
人文关怀需要考虑人的个性化需求——这是企业职业化转型最难的地方。每个人都是公司的核心资产，在管理上都是有差异化的。这个差异化对管理人员的职业化程度要求很高，对管理机制(土壤)的要求也很高。
如何完成管理的职业化转型?其核心在于落实“绩效导向兼具人文关怀”。
对于企业而言，要考虑人的差异性和能动性。对于员工而言，要注重自身的修炼和养成对结果负责的习惯。如此，“土壤”和“种子”才可相互匹配，良性成长。
“绩效导向兼具人文关怀”的本质是在追求企业和员工的共赢。不少企业更多追求商业结果，但企业的可持续发展需要人文关怀。没有绩效就没有未来，可光有绩效则没有可持续发展。
一方面，人文关怀需要考虑员工的诉求：成长的诉求，物质的诉求，情感的诉求。是人尽其才，是把人放到最合适的位置上，是在让员工的综合回报最大化。
另一方面，绩效导向是在考虑企业的诉求，是在让企业的产出最大化。
两者的平衡是管理职业化进程的最高境界。能够做得平衡的企业，一定有高绩效、充满幸福感且敬业的员工。
职业化修炼迫在眉睫
不够职业化的中国企业，不是过度看重绩效，就是过度重视人文关怀。
过度看重绩效而忽视人文关怀，把员工当成了“经济人”或者机器，以罚代管。这个转型需要一个长期过程，企业至少要做“定期体检”(做员工的满意度、敬业度或者幸福度调查，分析员工流失率并改善)，找到核心问题。另外需要增强一线管理人员的管理能力，逐步调整制度流程，使之更加人性化，从而改良企业文化。
而过度重视人文，追求表面的和谐，则会使企业处于“低绩效均衡”，劣币驱逐良币的状态。
完成“绩效导向兼具人文关怀”的职业化转型，并不是遥不可及的。本土企业华润在宁高宁时代做了这个转型，从而成就了今天华润的高绩效和员工高职业化。
对富士康来说，其职业化改进在郭台铭这一代可能无法完成，需要到第二代，因为富士康的管理DNA很难改变。不过问题迫在眉睫，富士康现在可以从员工的流失率分析和员工的敬业度调研(体检)入手，进行职业化改良。
而大规模的机器人操作绕不过管理职业化的问题，只是问题涉及的人数少一些，时间推后一点罢了。
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