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王永庆：经营之神何如智度危机
2012-12-11 16:14:54 来源：泉品——中金在线
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在美国德克萨斯州的休斯顿，如果要问企业界哪个中国人最有名，恐怕当地企业家眼里，王永庆是最有名的，可与体育明星姚明、休斯顿火箭队媲美。他们把每年的5月19日命名为“王永庆日”。因为早在1983年，王永庆在这里建造了世界上当时最大的PVC加工厂，扎根当地人心。
王永庆的一生充满着传奇色彩。他白手起家，开创了一个富可敌国的庞大的商业帝国，他从不识“塑料”二字的门外汉到“世界塑胶大王”，被尊为华人的“经营之神”。他曾说，“要常常警惕自己，稍一松懈就导致衰退，经常要有富不过三代的警觉。”
王永庆有着70多年的经商经历，创业之路充满了坎坷，曾无数次面临危机。如今，在浮躁的商业时代，金融危机的阴影挥之不去，很多商人深感前途莫测。文章以故事的形式摘取了他人生中至关重要的三次危机转折，读他的智慧之道，对现在的企业家来讲，仍有很现实的意义。
米店危机，客户服务制胜
1917年王永庆出生在台湾台北县一户贫苦的茶农家里。小时候，就跟着母亲出外捡煤块、木柴，以便能换取点零钱，贴补家用。七岁时，在父母的多方筹凑下，开始读小学。别人家的孩子上学都是穿着漂亮的新衣服，而王永庆却连一套像样的衣服都没有。他的裤子是用面粉袋改做的，上面还印着“中美合作”的字样；仅有的鞋子磨破了，他就干脆赤着双脚在泥泞的山路上奔走。
15岁，他怀揣着东拼西凑来的一点盘缠，来到台湾南部的嘉义县做了一名米店学徒，管吃管住，每月40元工钱。1年以后，王永庆做出了自己人生中的第一个重要的创业决定开一家属于自己的米店。他用东挪西凑来的200元钱，在一条偏僻的巷子里承租一个小得可怜的铺面。
开业之初，由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，他面临的危机重重。比起那些经营多年、颇具规模的老字号大米店，没有任何的竞争优势。
坐地卖粮没有效果，上门推销也不见成效，生意冷清，这让王永庆头疼不已。他感到，要想打开销路，在市场立足，自己就必须要有别家米店没做或做不到的优势才行。当时稻米的收割和加工技术还很落后，稻谷收割后都是铺在马路上晒干后再脱粒，因此大米里有不少秕糠、沙粒、小石子等。人们在做饭前要反复淘洗，非常麻烦。这种现象很普遍，无论买家还是卖家都习以为常，见怪不怪。
王永庆想起了祖父曾说过的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没有那么多钱，唯一能做的是不吝惜时间和力气。于是，王永庆从提高米的质量上入手，以此打开销路。他带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点点将夹杂在大米里的秕糠、沙粒统统清理干净，然后再出售，这样一来，他店里的米质比起其他米店要高一个档次。
因为这事王永庆悟出了一个道理，无论做什么生意，都要当成是做给自己的，只有把顾客放到自己的位置上，才有可能做得更好，而唬弄顾客也就等于唬弄了自己。为了更好服务客户，他一改其他米店的传统，提供“送米到府”的配送服务。无论天气好坏，无论路程远近，只要顾客一声召唤，他立即免费送米到户。
他给顾客送米，却并非送到就算，他会细心地为顾客擦洗米缸，再将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，然后将新米倒进去，再将陈米放在上层。这样，陈米就不至于因陈放过久而变质。这个小小的举动令顾客们深受感动，铁了心专买王永庆的米。
每次给新顾客送米，王永庆都会在本子上细心记下这家的米缸容量，有多少人吃饭，几个大人、几个孩子，每个人的饭量如何，据此估计这户人家下次买米的大概时间。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应分量的米送过去。日积月累，王永庆亲手建立了一套十分明晰的客户档案，这在当时是一大创举！
逆向扩张，成就塑胶王国
在经历了米店关门，砖厂和木材的投资后，王永庆睿眼识金，迅速转战二战后的工业行业。当时台湾的“工业局”推出一系列工业发展计划，包括利用美国援助兴建的石化工业基本原料聚氯乙烯塑胶粉。因为台湾的需求量很少，而国际的生产能力已经很强了，很多商家都不愿冒险投资。
但基于战后工业复兴的前景，王永庆做了个大胆的决定办塑胶厂。对于这个风险大、利润不高的项目，他并不是心血来潮，在决定之前他做了周密的分析研究。虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者讨教过，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至私下去日本考察过。他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收，用作制造聚氯乙烯塑胶粉，这对发展塑胶工业绝对是一个大大有利的条件。
消息传出，有人公然断言称，王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！
1954年3月，王永庆和商人赵廷箴等人合作，兴建了台湾岛上第一家塑胶公司台湾塑胶工业公司。当时，他的塑胶公司月产量仅仅100吨，是全世界规模最小的塑胶工厂。而同时期的日本或欧洲的工厂月产量已经达到3000吨以上，他的产品根本没有规模效益可言。
投产初期，王永庆的公司面临两个严峻的形势：一者是市场需求，当时台湾的月需求量只有50吨，这意味着公司每月有一半的库存；二者，更大的困难是产品的质量，由于质量不过关，生产的雨衣一穿就破，以至于当时台湾人都认为化学品是骗人的。台塑经营惨淡，库存堆积如山，公司骑虎难下，几乎山穷水荆
按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这样一来，当初好不容易争取到的合伙人都没有了信心，不敢再跟着他冒险了，纷纷退股。为此，王永庆几乎变卖了自己的所有财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。
为了挽救苦心建立起来的企业，有人建议他去开拓海外市场，因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料，走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难，最大的压力来自于规模：他的工厂月产仅仅是日本的1/50。而台湾的人口不过是日本总人口的1/10，如此巨大的数据差异背后，意味着成本价格的竞争力。经过仔细比较、研究、分析，王永庆认为，产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高，要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。
为此，他逆向扩大生产，寻求国际化发展。那段时间也是他人生经历中最困难的。但只有生产的规模越大，规模成本才越低。为把产品销出去，台塑也不断寻觅地点，开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年，他的工厂已经达到了月产210吨的规模，但相较于国际上的企业，但规模成本还是太高。王永庆再次力排众议，继续大规模扩产。随着产品价格的降低，销路自然打开了。
凭借着眼光和苦干，他先后在美国建立了最大的塑胶厂和3个石化原料厂、11个下游加工厂，成就了“塑胶大王”的美誉。
填海造陆，石化王国的绿色牌
在“塑胶大王”美名的背后，王永庆的心中勾画着一个进入官方垄断的石化行业的宏图在中国台湾、美国和中国内地三地间建立一个横跨太平洋的紧密的上、中、下游石化物流生产体系，以此打造出真正的“石化帝国”。
他回到了台湾，实地考察选中了靠海的宜兰县，准备建厂，也就是后来的“六轻”。宜兰的地方生产总值比较低，老百姓日子不是很富裕，按理来说，王永庆的办厂计划应该顺理成章，能解决1万多人的就业。而基于媒体报道的PVC塑胶类产业是环境污染型工业，遭到了宜兰当地人的强烈反对。
反对最强烈的时宜兰县的副县长陈定南，他列出了三条理由，并在当地媒体上和王永庆公开辩论。王永庆也意识到了这个问题，他尽可能地引进一些先进设备，降低度污染度，并且主动按照国际上通行的这种企业污染的标准来要求自己。他向大家展示了美国建厂的图片和数据，在同样地厂矿条件下，他承诺台湾的石化厂环保会做得更好。辩论的结果是谁也没能说服谁，但是在宜兰人们的强烈反对下，建“六轻”厂的目的没有达成。
后来，台湾的经济逐渐趋于自由化，趋于环境的多方面考虑，他把这个厂子换到了台湾的另一个地方当时仍是一片汪洋大海的云林麦寮。填海造陆成本高昂，这在当时也是破天荒。4年的时间里，原来的沧海桑田，变成了今日的几十座工厂、2600多公顷的工业区。通过国际先进的环保措施，王永庆用实际行动证明，石化厂年发展得很好，没有出现预想的污染问题。
王永庆以其企业责任精神，既发展了当地经济，也保住了青山绿水，这与现在部分企业以牺牲绿色换取GDP的做法来比，无异于是竭泽而渔、杀鸡取卵。也因为这些环保举措，台塑“六轻”成就了台湾的跨世纪大工程，被称为台湾的“第二次工业革命”，也造就了王永庆人生的又一个重要丰碑。
2008年10月15日，王永庆专程前往美国视察公司的生产线和厂房，不幸仙逝。这位把最后时光奉献在岗位上的92岁老人深受人们的敬佩。这不仅是因为他用一生的勤奋经营起了台塑集团，成为世界最大石化企业之一。更因为他简朴的作风，坐拥亿万资产，却从不奢靡。据说他几乎每周都要给子女们写信，为节省邮资，他通常用一种很薄的信纸，密密麻麻写满正反两面。“有钱不去做公益，是一种罪过。”王永庆一生为慈善事业捐赠无数，是历史上捐款数额最多的台湾企业家。正心正念回报社会，创造财富而不为财富所累，或许这也是王永庆能一次次转为为安，并让世界企业家都为之肃然起敬的原因之一。
链接：王永庆的危机经营之道
1 冰淇林理论
“想卖冰淇淋，就得从冬天开始做生意。”王永庆所提出的冰淇淋哲学，就是认为在冬天开业卖冰，就得更加强服务，努力经营，降低成本，以度过不景气的寒冬，也因此冰店的竞争力才能大幅提升。同样的，如果企业能够在景气萧条期，或是营运艰困时韬光养晦，走出低潮后就有更大的发迹机会。
2 瘦鹅理论
能经得起景气循环的波动，代表企业体质健康。王永庆观察到耐得住饥的瘦鹅，经过喂养之后，特别容易成长，于是体悟到最重要的企业经营哲理：企业在不景气的时候，如果能像瘦鹅一样忍得住饥饿、挺着不倒，那表示勇气与毅力惊力，一旦挨到景气回春，必能迅速茁壮。
3 危机是最佳时机
王永庆认为，不景气才是投资生产的好时机。在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，他却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。
4 危机培养实力
70年代石油危机发生时，许多台湾业者相当忧心油价高涨问题，将严重影响公司营运，但王永庆却丝毫不担心油价高涨等外在客观环境因素，反而更关注要如何让“实务”运作更健全，他认为危机正是培养管理能力与实力的最佳机会。
王永庆的一生充满着传奇色彩。他白手起家，开创了一个富可敌国的庞大的商业帝国，他从不识“塑料”二字的门外汉到“世界塑胶大王”，被尊为华人的“经营之神”。他曾说，“要常常警惕自己，稍一松懈就导致衰退，经常要有富不过三代的警觉。”
王永庆有着70多年的经商经历，创业之路充满了坎坷，曾无数次面临危机。如今，在浮躁的商业时代，金融危机的阴影挥之不去，很多商人深感前途莫测。文章以故事的形式摘取了他人生中至关重要的三次危机转折，读他的智慧之道，对现在的企业家来讲，仍有很现实的意义。
米店危机，客户服务制胜
1917年王永庆出生在台湾台北县一户贫苦的茶农家里。小时候，就跟着母亲出外捡煤块、木柴，以便能换取点零钱，贴补家用。七岁时，在父母的多方筹凑下，开始读小学。别人家的孩子上学都是穿着漂亮的新衣服，而王永庆却连一套像样的衣服都没有。他的裤子是用面粉袋改做的，上面还印着“中美合作”的字样；仅有的鞋子磨破了，他就干脆赤着双脚在泥泞的山路上奔走。
15岁，他怀揣着东拼西凑来的一点盘缠，来到台湾南部的嘉义县做了一名米店学徒，管吃管住，每月40元工钱。1年以后，王永庆做出了自己人生中的第一个重要的创业决定开一家属于自己的米店。他用东挪西凑来的200元钱，在一条偏僻的巷子里承租一个小得可怜的铺面。
开业之初，由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，他面临的危机重重。比起那些经营多年、颇具规模的老字号大米店，没有任何的竞争优势。
坐地卖粮没有效果，上门推销也不见成效，生意冷清，这让王永庆头疼不已。他感到，要想打开销路，在市场立足，自己就必须要有别家米店没做或做不到的优势才行。当时稻米的收割和加工技术还很落后，稻谷收割后都是铺在马路上晒干后再脱粒，因此大米里有不少秕糠、沙粒、小石子等。人们在做饭前要反复淘洗，非常麻烦。这种现象很普遍，无论买家还是卖家都习以为常，见怪不怪。
王永庆想起了祖父曾说过的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没有那么多钱，唯一能做的是不吝惜时间和力气。于是，王永庆从提高米的质量上入手，以此打开销路。他带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点点将夹杂在大米里的秕糠、沙粒统统清理干净，然后再出售，这样一来，他店里的米质比起其他米店要高一个档次。
因为这事王永庆悟出了一个道理，无论做什么生意，都要当成是做给自己的，只有把顾客放到自己的位置上，才有可能做得更好，而唬弄顾客也就等于唬弄了自己。为了更好服务客户，他一改其他米店的传统，提供“送米到府”的配送服务。无论天气好坏，无论路程远近，只要顾客一声召唤，他立即免费送米到户。
他给顾客送米，却并非送到就算，他会细心地为顾客擦洗米缸，再将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，然后将新米倒进去，再将陈米放在上层。这样，陈米就不至于因陈放过久而变质。这个小小的举动令顾客们深受感动，铁了心专买王永庆的米。
每次给新顾客送米，王永庆都会在本子上细心记下这家的米缸容量，有多少人吃饭，几个大人、几个孩子，每个人的饭量如何，据此估计这户人家下次买米的大概时间。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应分量的米送过去。日积月累，王永庆亲手建立了一套十分明晰的客户档案，这在当时是一大创举！
逆向扩张，成就塑胶王国
在经历了米店关门，砖厂和木材的投资后，王永庆睿眼识金，迅速转战二战后的工业行业。当时台湾的“工业局”推出一系列工业发展计划，包括利用美国援助兴建的石化工业基本原料聚氯乙烯塑胶粉。因为台湾的需求量很少，而国际的生产能力已经很强了，很多商家都不愿冒险投资。
但基于战后工业复兴的前景，王永庆做了个大胆的决定办塑胶厂。对于这个风险大、利润不高的项目，他并不是心血来潮，在决定之前他做了周密的分析研究。虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者讨教过，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至私下去日本考察过。他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收，用作制造聚氯乙烯塑胶粉，这对发展塑胶工业绝对是一个大大有利的条件。
消息传出，有人公然断言称，王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！
1954年3月，王永庆和商人赵廷箴等人合作，兴建了台湾岛上第一家塑胶公司台湾塑胶工业公司。当时，他的塑胶公司月产量仅仅100吨，是全世界规模最小的塑胶工厂。而同时期的日本或欧洲的工厂月产量已经达到3000吨以上，他的产品根本没有规模效益可言。
投产初期，王永庆的公司面临两个严峻的形势：一者是市场需求，当时台湾的月需求量只有50吨，这意味着公司每月有一半的库存；二者，更大的困难是产品的质量，由于质量不过关，生产的雨衣一穿就破，以至于当时台湾人都认为化学品是骗人的。台塑经营惨淡，库存堆积如山，公司骑虎难下，几乎山穷水荆
按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这样一来，当初好不容易争取到的合伙人都没有了信心，不敢再跟着他冒险了，纷纷退股。为此，王永庆几乎变卖了自己的所有财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。
为了挽救苦心建立起来的企业，有人建议他去开拓海外市场，因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料，走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难，最大的压力来自于规模：他的工厂月产仅仅是日本的1/50。而台湾的人口不过是日本总人口的1/10，如此巨大的数据差异背后，意味着成本价格的竞争力。经过仔细比较、研究、分析，王永庆认为，产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高，要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。
为此，他逆向扩大生产，寻求国际化发展。那段时间也是他人生经历中最困难的。但只有生产的规模越大，规模成本才越低。为把产品销出去，台塑也不断寻觅地点，开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年，他的工厂已经达到了月产210吨的规模，但相较于国际上的企业，但规模成本还是太高。王永庆再次力排众议，继续大规模扩产。随着产品价格的降低，销路自然打开了。
凭借着眼光和苦干，他先后在美国建立了最大的塑胶厂和3个石化原料厂、11个下游加工厂，成就了“塑胶大王”的美誉。
填海造陆，石化王国的绿色牌
在“塑胶大王”美名的背后，王永庆的心中勾画着一个进入官方垄断的石化行业的宏图在中国台湾、美国和中国内地三地间建立一个横跨太平洋的紧密的上、中、下游石化物流生产体系，以此打造出真正的“石化帝国”。
他回到了台湾，实地考察选中了靠海的宜兰县，准备建厂，也就是后来的“六轻”。宜兰的地方生产总值比较低，老百姓日子不是很富裕，按理来说，王永庆的办厂计划应该顺理成章，能解决1万多人的就业。而基于媒体报道的PVC塑胶类产业是环境污染型工业，遭到了宜兰当地人的强烈反对。
反对最强烈的时宜兰县的副县长陈定南，他列出了三条理由，并在当地媒体上和王永庆公开辩论。王永庆也意识到了这个问题，他尽可能地引进一些先进设备，降低度污染度，并且主动按照国际上通行的这种企业污染的标准来要求自己。他向大家展示了美国建厂的图片和数据，在同样地厂矿条件下，他承诺台湾的石化厂环保会做得更好。辩论的结果是谁也没能说服谁，但是在宜兰人们的强烈反对下，建“六轻”厂的目的没有达成。
后来，台湾的经济逐渐趋于自由化，趋于环境的多方面考虑，他把这个厂子换到了台湾的另一个地方当时仍是一片汪洋大海的云林麦寮。填海造陆成本高昂，这在当时也是破天荒。4年的时间里，原来的沧海桑田，变成了今日的几十座工厂、2600多公顷的工业区。通过国际先进的环保措施，王永庆用实际行动证明，石化厂年发展得很好，没有出现预想的污染问题。
王永庆以其企业责任精神，既发展了当地经济，也保住了青山绿水，这与现在部分企业以牺牲绿色换取GDP的做法来比，无异于是竭泽而渔、杀鸡取卵。也因为这些环保举措，台塑“六轻”成就了台湾的跨世纪大工程，被称为台湾的“第二次工业革命”，也造就了王永庆人生的又一个重要丰碑。
2008年10月15日，王永庆专程前往美国视察公司的生产线和厂房，不幸仙逝。这位把最后时光奉献在岗位上的92岁老人深受人们的敬佩。这不仅是因为他用一生的勤奋经营起了台塑集团，成为世界最大石化企业之一。更因为他简朴的作风，坐拥亿万资产，却从不奢靡。据说他几乎每周都要给子女们写信，为节省邮资，他通常用一种很薄的信纸，密密麻麻写满正反两面。“有钱不去做公益，是一种罪过。”王永庆一生为慈善事业捐赠无数，是历史上捐款数额最多的台湾企业家。正心正念回报社会，创造财富而不为财富所累，或许这也是王永庆能一次次转为为安，并让世界企业家都为之肃然起敬的原因之一。
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1 冰淇林理论
“想卖冰淇淋，就得从冬天开始做生意。”王永庆所提出的冰淇淋哲学，就是认为在冬天开业卖冰，就得更加强服务，努力经营，降低成本，以度过不景气的寒冬，也因此冰店的竞争力才能大幅提升。同样的，如果企业能够在景气萧条期，或是营运艰困时韬光养晦，走出低潮后就有更大的发迹机会。
2 瘦鹅理论
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