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B2B企业如何打造品牌
2012-10-09 10:07:48 来源：中国服装网
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不同类型的B2B企业打造品牌有不同的模式，B2B企业应根据自己产品的特性，选择最有效的模式进入企业顾客或最终消费者的心智。
一家国内知名的节能灯企业的老板说：“既然打造品牌有难度，那就选择不做品牌，专心致志做大规模，做全球第一的节能灯OEM工厂，只接大品牌的全球订单，不是活得照样很滋润？”这种说法很符合逻辑：人的本性是务实不务虚，做工厂要比打品牌实在。做全球最大的节能灯OEM企业，能过上好日子吗？
富士康是全球最大的工厂代工企业，其员工跳楼事件的负面传播，造就了它的高知名度。隐藏在跳楼事件背后的是代工模式把人当机器、低工资等带来的一系列社会问题。低工资的根源在于OEM的利润低。每销售一台iPhone和iPad，富士康仅能分到0.5%和2%的利润，苹果却能拿到58.5%和30%的利润。即便如此，苹果还时不时放出要增加新的OEM制造商的消息。随着苹果产品销量的增加，这种不平等的商业地位会把富士康的利润压得更低，富士康能做的就是继续“优化成本”。
必须打造自有品牌
无论什么产品，只要涉及销售和竞争，品牌化趋势就不可抵挡。B2B企业也不例外：原料、部件、机械等品牌成为品类代表后，能有效简化客户决策过程，为最终企业顾客获得高品质的产品降低了选择风险。对提供产品或服务的B2B企业来讲，建立品牌优势意味着经营效益的提升，获得更高的营销势能，抵御竞争能力的增强。
打造品牌更为高远的目标是实现“中国制造”的转型。美国之所以强大，是因为世界500强品牌中，美国企业占据绝对数量优势。美国拿到了大部分消费品利润的最大头，而处于产业链上游的中国加工制造业则利润微薄。另外，中国这种依靠人口红利、成本优势、透支资源发展的加工制造业，是不可持续的发展模式。
B2B企业的分类和战略
B2B企业创建品牌，显然不是通过在传播层面找到一个定位概念那么简单，而是涉及企业经营范围的取舍、主打品项的聚焦以及与客户的沟通策略，甚至企业的战略发展方向。从B2B企业成功打造品牌的案例中，我们可以看出不同类型的B2B企业打造品牌的共性与不同。
成品
机械、工业类的产品针对的顾客都是企业顾客，这类成品的特性是专业技术性很强。购买者希望自己选购的产品性能出众，最安全的方法就是购买该领域的专家品牌。这类成品的目标顾客很少，但顾客购买的额度很大，每个客户都是企业的VIP，企业与顾客的关系更为密切和持久，沟通也要求更加专业。随着成品本身同质化倾向越发严重，B2B成品制造商应构建一种营销的“推拉组合”方式去打造品牌：一方面，成品商应针对下游制造商，利用定向的沟通工具，建立品类专家的影响力，构建品牌的推力；另一方面，成品商应针对最终消费者，利用大众传播工具（比如广告、公关等形式），营造品牌在消费者心智中的拉力。
1943年，瑞典的劳辛博士发明了利乐包装。随后，利乐公司成立，按照劳辛博士关于食品饮料包装的研发理念，一代一代地革新利乐系列包装。1991年，利乐并购全球最大的食品制造及农业设备供应制造商之一——阿法拉伐公司，开始拓展机械设备业务。目前，利乐公司的业务涵盖饮料灌装设备、食品加工设备、包装材料的生产（包括利乐盒、利乐枕、塑料瓶）等领域。
利乐为什么会成功？利乐与客户之间建立起的战略合作伙伴关系推动了其品牌化进程。在中国，蒙牛和利乐的合作就是一个典型代表，蒙牛现已成为利乐全球最大的客户之一。利乐直接将办公室设在了蒙牛的总部，以方便跟进服务。在合作方面，利乐出资为蒙牛建立包装生产线，并提供技术支持。此外，利乐与蒙牛还展开在消费趋势研究、新产品的研发、营销战略、生产加工技术、包装以及市场推广等层面的深入合作。这些合作最终推动蒙牛采用利乐的新型包装推出最新的乳制品，并在包装物和广告上体现利乐的品牌Logo和“保护好品质”的广告语。
为恢复国民对牛奶的信心，2009年利乐携手功夫巨星李连杰推出“我爱牛奶”大型公益活动。利乐花费巨资发起的此项活动，表达了利乐与中国乳业同呼吸共命运的立场，得到了中国乳业巨头们的高度赞许。现在，消费者将拿到手中的四面盒包装的牛奶或饮料盒称为“利乐盒”，品牌名指代了品类，实现了营销价值最大化。今天，利乐已为中国的牛奶和饮料客户提供了上千条灌装线。
部件
部件指的是构成最终产品的某一部分。对部件生产商而言，打造品牌就是提高部件品牌的不可替代性；对产品制造商而言，部件品牌能提高最终商品的溢价能力。应该说，打造部件品牌可以让部件生产商和最终产品制造商双方受益。
关键部件打造品牌的方法，就是在营销中突出该部件对于最终产品的重要性。在消费者的认知中，部件的重要性越强，消费者对该部件产品的品牌重视度和价值感就越高。英特尔启动的“内置英特尔（Intel Inside）”计划，使处理器在消费者认知中成为电脑核心关键部件。英特尔的一系列品牌化做法，成功地将一个B2B品牌，塑造成全球十大最有价值品牌之一。还有一种特殊情况，就是部件品牌由最终产品制造商推出，目的是提高产品的差异化和溢价能力。比如，索尼自己推出“特丽珑”电视机和电脑显示器的阴极射线管品牌，以提高最终成品的科技含量和溢价能力。
非关键部件是最终购买产品的一部分，没有关键部件那么重要，替代性较强。此类产品打造品牌的原则就是B2B2C，直接接触最终用户，通过品牌指代品类效应的提升，最终确定品牌的不可替代性。这方面的经典案例就是米其林轮胎。
米其林是全球知名度最高的轮胎品牌，它被公众认知得益于两个方面：一是拥有独特的、有100年历史的卡通造型“米其林轮胎先生”。谈到米其林，估计小孩子也知道它“米其林轮胎先生”的广告造型。“米其林轮胎先生”卡通形象是米其林广告主角，成为品牌的独特识别符号，在全世界得到广泛传播。二是推出了《米其林指南》，这是一本对旅行家来说很实用的手册。1900年，米其林推出第一本地图、旅游、美食指南，印量为35000本。如今，经历了一个多世纪的发展，米其林关于旅游、地图、美食方面的出版物达到了1700多万册。在中国，米其林出版了英国、法国、意大利、西班牙、日本等旅游经典指南系列。
原料
随着商业化的推进发展，在不远的将来，任何一种原料产品都有希望建立自有品牌。根据不同原料的不同特性，有三种打造品牌的模式可以选择：
模式一：有可能制造最终成品的原料，要延伸、进入制造消费品领域。例如，施华洛世奇以水晶切割业务起家，随后针对最终消费者制造水晶首饰、家用装饰品等。
模式二：联合最终产品制造商，打造要素品牌战略。例如，肖特赛兰陶瓷面板联合炊具品牌，在全球推广自己的产品。
模式三：单独打造品牌，向下游制造商和消费者提高产品溢价能力。例如英威达的莱卡和蓝精公司。
通过赞助、冠名中国的娱乐节目“莱卡好男儿”，莱卡提升了在中国的知名度。莱卡是前杜邦全资子公司英威达的一个品牌，由于该公司在氨纶领域中占据市场垄断地位，因此莱卡成为氨纶纱品类的代名词。只要是采用了莱卡原料的服装都会挂一个三角形吊牌，目前这个标志已经成为服装品牌高品质面料的象征。
奥地利的蓝精公司也是如此，不同的是它通过建立“全球粘胶纤维技术领先者”的定位，成为品类领导品牌。蓝精公司是全球最大的人造纺织纤维生产商，中国消费者所熟知的莫代尔棉、天丝就是其主要产品。纤维产品不属于日常用品，只是布料服装的原料，纯产品经营在招标过程中降价压力很大，而奥地利的生产成本又很高。因此，蓝精公司需要建立一个具有竞争力的战略定位，以转向可持续发展的品牌战略经营。蓝精公司通过收缩焦点，找到了“全球粘胶纤维技术领先者”的定位，并围绕这个定位全面调整运营活动。蓝精公司推出新的技术领先产品天丝纤维和莫代尔纤维，通过广告介绍其技术领先性、环保型。传播过程与企业经营活动的相互匹配，最终使蓝精在全球粘胶纤维市场建立起了技术领先的定位。目前，蓝精公司的天丝、莫代尔、粘胶纤维全球领先，2010年的销售收入达到了17.7亿欧元。
OEM
有一个理论叫“芭比快跑”：世界上最畅销的儿童玩具芭比娃娃，上世纪60年代由日本生产，随后成本上升；70年代转移到香港生产，随后成本上升；80年代转移到菲律宾，随后成本上升；90年代转移到印尼，随后成本上升；2000年转移到中国。下一个呢？也许是越南。芭比就像一个跑步运动员，她奔跑的方向就是成本最低的国家。而被她遗弃的上一个国家的代工厂，难逃关闭的命运。芭比的故事，近几年将大量在中国上演。
从营销角度看，OEM代工仅有工厂的生产优势，在营销层面缺少团队、经验是其最致命的缺陷。OEM企业对市场没有感觉、想法，每天都是围绕“怎么压低成本、提高效率”想问题。这是两种思维：做代工想的是怎么压低价格，做品牌想的是怎么提高溢价。OEM企业打造品牌，第一步要做的就是吸纳营销方面的人才，组建自己的营销团队。
曾有专家指出：OEM企业不要涉足被代工品牌客户的业务。言下之意，就是劝OEM工厂“认代工的命”，不要推出自有品牌。这些所谓“专家”的逻辑是：如果推出自有品牌，就是在和自己的客户竞争，得不偿失。
果真如此吗？同样是发端于为耐克、阿迪达斯代工的晋江和广东运动鞋制造厂，因为采用了不同的策略，造就今天完全不同的现状：福建晋江诞生了安踏、361度、匹克、鸿星尔克、特步等知名品牌，而广东却没有诞生一个响亮的品牌。全球最大的制鞋商东莞裕元还在为耐克、阿迪达斯，甚至本土品牌李宁、安踏、361度代工。今天，转型较早的晋江鞋企随着品牌的不断成长，纷纷谋求上市，成为中国运动服行业的领头羊。从产业基础看，多年来一直以外向型经济为主导的广东，其产业基础比福建要好，商机也更多。然而，广东鞋企就像温水里的青蛙——既然日子很舒服，又何必自己搞开发、搞品牌？
系统服务
专业采购人员的大脑和普通消费者的大脑是一样的，在理性的数据一致的情况下，最终选择哪个品牌同样受到心智规律的影响。如何从后台走向前台，让顾客认识你的优势，并最终选择你？这是当今系统服务企业必须思考的一个问题。系统服务针对采购人员建立起品牌优势后，可以提升销售速度、提高产品的普及度，建立最终消费者对产品的信赖感。
采购中心的成员角色包括发起者、使用者、影响者、决策者、审批者和购买者。其中，最关键的两个职能角色是购买者和决策者，在庞大的企业中，这两个角色掌握的信息可能不对称，由于所处位置不同，判断标准也不一样。专业的购买者和非专业的决策者如何达成意见一致？聪明的系统服务企业的做法是用大众传播工具来一同影响他们。
IT领域的系统服务品牌可以通过传播企业的责任感形象和系统的安全运转，来塑造品牌的心智力量。一个经典案例就是，IBM推出的“没有人会因为购买IBM而被解雇”的传播运动。IBM通过广告传达产品的安全性、稳定性，降低采购人员的购买风险，提高了系统服务产品的信任度。
作为国内知名的IT服务提供商，方正在2011年投放了《正在你身边》的系列广告。通过广告，普通消费者开始了解平常看不见的方正IT科技服务产品，比如全国大部分城市的交通IC卡收费系统。通过系列广告，普通消费者、采购人员、决策者一同了解到了方正系统的安全性、可靠性，以及方正企业的责任感。良好的口碑，推动了方正系统服务品牌的建立。作为国内第一家做智能IC卡的公司，方正国际的售检票系统覆盖了国内大部分公共交通领域，以及日本近70%的票务运营系统市场。
西方有句谚语：“如果一个人不清楚自己要驶向哪一个港口，那么所有的风向都是不利的。”B2B企业必须明确，打造自有品牌才是正确的方向。如能很好地利用生产优势，把握打造品牌的方法，未来全球500强企业中会出现更多的中国品牌。
一家国内知名的节能灯企业的老板说：“既然打造品牌有难度，那就选择不做品牌，专心致志做大规模，做全球第一的节能灯OEM工厂，只接大品牌的全球订单，不是活得照样很滋润？”这种说法很符合逻辑：人的本性是务实不务虚，做工厂要比打品牌实在。做全球最大的节能灯OEM企业，能过上好日子吗？
富士康是全球最大的工厂代工企业，其员工跳楼事件的负面传播，造就了它的高知名度。隐藏在跳楼事件背后的是代工模式把人当机器、低工资等带来的一系列社会问题。低工资的根源在于OEM的利润低。每销售一台iPhone和iPad，富士康仅能分到0.5%和2%的利润，苹果却能拿到58.5%和30%的利润。即便如此，苹果还时不时放出要增加新的OEM制造商的消息。随着苹果产品销量的增加，这种不平等的商业地位会把富士康的利润压得更低，富士康能做的就是继续“优化成本”。
必须打造自有品牌
无论什么产品，只要涉及销售和竞争，品牌化趋势就不可抵挡。B2B企业也不例外：原料、部件、机械等品牌成为品类代表后，能有效简化客户决策过程，为最终企业顾客获得高品质的产品降低了选择风险。对提供产品或服务的B2B企业来讲，建立品牌优势意味着经营效益的提升，获得更高的营销势能，抵御竞争能力的增强。
打造品牌更为高远的目标是实现“中国制造”的转型。美国之所以强大，是因为世界500强品牌中，美国企业占据绝对数量优势。美国拿到了大部分消费品利润的最大头，而处于产业链上游的中国加工制造业则利润微薄。另外，中国这种依靠人口红利、成本优势、透支资源发展的加工制造业，是不可持续的发展模式。
B2B企业的分类和战略
B2B企业创建品牌，显然不是通过在传播层面找到一个定位概念那么简单，而是涉及企业经营范围的取舍、主打品项的聚焦以及与客户的沟通策略，甚至企业的战略发展方向。从B2B企业成功打造品牌的案例中，我们可以看出不同类型的B2B企业打造品牌的共性与不同。
成品
机械、工业类的产品针对的顾客都是企业顾客，这类成品的特性是专业技术性很强。购买者希望自己选购的产品性能出众，最安全的方法就是购买该领域的专家品牌。这类成品的目标顾客很少，但顾客购买的额度很大，每个客户都是企业的VIP，企业与顾客的关系更为密切和持久，沟通也要求更加专业。随着成品本身同质化倾向越发严重，B2B成品制造商应构建一种营销的“推拉组合”方式去打造品牌：一方面，成品商应针对下游制造商，利用定向的沟通工具，建立品类专家的影响力，构建品牌的推力；另一方面，成品商应针对最终消费者，利用大众传播工具（比如广告、公关等形式），营造品牌在消费者心智中的拉力。
1943年，瑞典的劳辛博士发明了利乐包装。随后，利乐公司成立，按照劳辛博士关于食品饮料包装的研发理念，一代一代地革新利乐系列包装。1991年，利乐并购全球最大的食品制造及农业设备供应制造商之一——阿法拉伐公司，开始拓展机械设备业务。目前，利乐公司的业务涵盖饮料灌装设备、食品加工设备、包装材料的生产（包括利乐盒、利乐枕、塑料瓶）等领域。
利乐为什么会成功？利乐与客户之间建立起的战略合作伙伴关系推动了其品牌化进程。在中国，蒙牛和利乐的合作就是一个典型代表，蒙牛现已成为利乐全球最大的客户之一。利乐直接将办公室设在了蒙牛的总部，以方便跟进服务。在合作方面，利乐出资为蒙牛建立包装生产线，并提供技术支持。此外，利乐与蒙牛还展开在消费趋势研究、新产品的研发、营销战略、生产加工技术、包装以及市场推广等层面的深入合作。这些合作最终推动蒙牛采用利乐的新型包装推出最新的乳制品，并在包装物和广告上体现利乐的品牌Logo和“保护好品质”的广告语。
为恢复国民对牛奶的信心，2009年利乐携手功夫巨星李连杰推出“我爱牛奶”大型公益活动。利乐花费巨资发起的此项活动，表达了利乐与中国乳业同呼吸共命运的立场，得到了中国乳业巨头们的高度赞许。现在，消费者将拿到手中的四面盒包装的牛奶或饮料盒称为“利乐盒”，品牌名指代了品类，实现了营销价值最大化。今天，利乐已为中国的牛奶和饮料客户提供了上千条灌装线。
部件
部件指的是构成最终产品的某一部分。对部件生产商而言，打造品牌就是提高部件品牌的不可替代性；对产品制造商而言，部件品牌能提高最终商品的溢价能力。应该说，打造部件品牌可以让部件生产商和最终产品制造商双方受益。
关键部件打造品牌的方法，就是在营销中突出该部件对于最终产品的重要性。在消费者的认知中，部件的重要性越强，消费者对该部件产品的品牌重视度和价值感就越高。英特尔启动的“内置英特尔（Intel Inside）”计划，使处理器在消费者认知中成为电脑核心关键部件。英特尔的一系列品牌化做法，成功地将一个B2B品牌，塑造成全球十大最有价值品牌之一。还有一种特殊情况，就是部件品牌由最终产品制造商推出，目的是提高产品的差异化和溢价能力。比如，索尼自己推出“特丽珑”电视机和电脑显示器的阴极射线管品牌，以提高最终成品的科技含量和溢价能力。
非关键部件是最终购买产品的一部分，没有关键部件那么重要，替代性较强。此类产品打造品牌的原则就是B2B2C，直接接触最终用户，通过品牌指代品类效应的提升，最终确定品牌的不可替代性。这方面的经典案例就是米其林轮胎。
米其林是全球知名度最高的轮胎品牌，它被公众认知得益于两个方面：一是拥有独特的、有100年历史的卡通造型“米其林轮胎先生”。谈到米其林，估计小孩子也知道它“米其林轮胎先生”的广告造型。“米其林轮胎先生”卡通形象是米其林广告主角，成为品牌的独特识别符号，在全世界得到广泛传播。二是推出了《米其林指南》，这是一本对旅行家来说很实用的手册。1900年，米其林推出第一本地图、旅游、美食指南，印量为35000本。如今，经历了一个多世纪的发展，米其林关于旅游、地图、美食方面的出版物达到了1700多万册。在中国，米其林出版了英国、法国、意大利、西班牙、日本等旅游经典指南系列。
原料
随着商业化的推进发展，在不远的将来，任何一种原料产品都有希望建立自有品牌。根据不同原料的不同特性，有三种打造品牌的模式可以选择：
模式一：有可能制造最终成品的原料，要延伸、进入制造消费品领域。例如，施华洛世奇以水晶切割业务起家，随后针对最终消费者制造水晶首饰、家用装饰品等。
模式二：联合最终产品制造商，打造要素品牌战略。例如，肖特赛兰陶瓷面板联合炊具品牌，在全球推广自己的产品。
模式三：单独打造品牌，向下游制造商和消费者提高产品溢价能力。例如英威达的莱卡和蓝精公司。
通过赞助、冠名中国的娱乐节目“莱卡好男儿”，莱卡提升了在中国的知名度。莱卡是前杜邦全资子公司英威达的一个品牌，由于该公司在氨纶领域中占据市场垄断地位，因此莱卡成为氨纶纱品类的代名词。只要是采用了莱卡原料的服装都会挂一个三角形吊牌，目前这个标志已经成为服装品牌高品质面料的象征。
奥地利的蓝精公司也是如此，不同的是它通过建立“全球粘胶纤维技术领先者”的定位，成为品类领导品牌。蓝精公司是全球最大的人造纺织纤维生产商，中国消费者所熟知的莫代尔棉、天丝就是其主要产品。纤维产品不属于日常用品，只是布料服装的原料，纯产品经营在招标过程中降价压力很大，而奥地利的生产成本又很高。因此，蓝精公司需要建立一个具有竞争力的战略定位，以转向可持续发展的品牌战略经营。蓝精公司通过收缩焦点，找到了“全球粘胶纤维技术领先者”的定位，并围绕这个定位全面调整运营活动。蓝精公司推出新的技术领先产品天丝纤维和莫代尔纤维，通过广告介绍其技术领先性、环保型。传播过程与企业经营活动的相互匹配，最终使蓝精在全球粘胶纤维市场建立起了技术领先的定位。目前，蓝精公司的天丝、莫代尔、粘胶纤维全球领先，2010年的销售收入达到了17.7亿欧元。
OEM
有一个理论叫“芭比快跑”：世界上最畅销的儿童玩具芭比娃娃，上世纪60年代由日本生产，随后成本上升；70年代转移到香港生产，随后成本上升；80年代转移到菲律宾，随后成本上升；90年代转移到印尼，随后成本上升；2000年转移到中国。下一个呢？也许是越南。芭比就像一个跑步运动员，她奔跑的方向就是成本最低的国家。而被她遗弃的上一个国家的代工厂，难逃关闭的命运。芭比的故事，近几年将大量在中国上演。
从营销角度看，OEM代工仅有工厂的生产优势，在营销层面缺少团队、经验是其最致命的缺陷。OEM企业对市场没有感觉、想法，每天都是围绕“怎么压低成本、提高效率”想问题。这是两种思维：做代工想的是怎么压低价格，做品牌想的是怎么提高溢价。OEM企业打造品牌，第一步要做的就是吸纳营销方面的人才，组建自己的营销团队。
曾有专家指出：OEM企业不要涉足被代工品牌客户的业务。言下之意，就是劝OEM工厂“认代工的命”，不要推出自有品牌。这些所谓“专家”的逻辑是：如果推出自有品牌，就是在和自己的客户竞争，得不偿失。
果真如此吗？同样是发端于为耐克、阿迪达斯代工的晋江和广东运动鞋制造厂，因为采用了不同的策略，造就今天完全不同的现状：福建晋江诞生了安踏、361度、匹克、鸿星尔克、特步等知名品牌，而广东却没有诞生一个响亮的品牌。全球最大的制鞋商东莞裕元还在为耐克、阿迪达斯，甚至本土品牌李宁、安踏、361度代工。今天，转型较早的晋江鞋企随着品牌的不断成长，纷纷谋求上市，成为中国运动服行业的领头羊。从产业基础看，多年来一直以外向型经济为主导的广东，其产业基础比福建要好，商机也更多。然而，广东鞋企就像温水里的青蛙——既然日子很舒服，又何必自己搞开发、搞品牌？
系统服务
专业采购人员的大脑和普通消费者的大脑是一样的，在理性的数据一致的情况下，最终选择哪个品牌同样受到心智规律的影响。如何从后台走向前台，让顾客认识你的优势，并最终选择你？这是当今系统服务企业必须思考的一个问题。系统服务针对采购人员建立起品牌优势后，可以提升销售速度、提高产品的普及度，建立最终消费者对产品的信赖感。
采购中心的成员角色包括发起者、使用者、影响者、决策者、审批者和购买者。其中，最关键的两个职能角色是购买者和决策者，在庞大的企业中，这两个角色掌握的信息可能不对称，由于所处位置不同，判断标准也不一样。专业的购买者和非专业的决策者如何达成意见一致？聪明的系统服务企业的做法是用大众传播工具来一同影响他们。
IT领域的系统服务品牌可以通过传播企业的责任感形象和系统的安全运转，来塑造品牌的心智力量。一个经典案例就是，IBM推出的“没有人会因为购买IBM而被解雇”的传播运动。IBM通过广告传达产品的安全性、稳定性，降低采购人员的购买风险，提高了系统服务产品的信任度。
作为国内知名的IT服务提供商，方正在2011年投放了《正在你身边》的系列广告。通过广告，普通消费者开始了解平常看不见的方正IT科技服务产品，比如全国大部分城市的交通IC卡收费系统。通过系列广告，普通消费者、采购人员、决策者一同了解到了方正系统的安全性、可靠性，以及方正企业的责任感。良好的口碑，推动了方正系统服务品牌的建立。作为国内第一家做智能IC卡的公司，方正国际的售检票系统覆盖了国内大部分公共交通领域，以及日本近70%的票务运营系统市场。
西方有句谚语：“如果一个人不清楚自己要驶向哪一个港口，那么所有的风向都是不利的。”B2B企业必须明确，打造自有品牌才是正确的方向。如能很好地利用生产优势，把握打造品牌的方法，未来全球500强企业中会出现更多的中国品牌。
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