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日本企业危机管理管窥
2012-12-26 10:18:03 来源：泉品——中国钢铁现货网
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一、日本企业危机管理的一些做法
1、企业怎样体现“以人为本”
树立科学发展观，坚持“以人为本”，已成为当今中国国家和企业发展的重要理念。如何将“以人为本”的发展理念体现在企业的发展战略和发展目标中，一些日本企业的做法是：
在企业发展目标方面，日本大金集团公司等企业的发展目标是，把公司建成“超一流的全球性企业集团”和“能使员工引以为豪并充满活力奋发工作的企业集团”。前半句，建设“一流的全球性企业集团”和我们很多中国企业的发展目标差不多，但后半句，把企业建成能使员工引以为豪并充满活力奋发工作的场所，就把企业的发展目标与员工的个人价值结合到了一起，让员工感到企业发展目标是“自己的”，不只是“公司的”。
对企业发展的基础和动力的认识：通常认为企业发展的动力是市场的需求、先进的技术等，企业发展的基础是先进的机制、优秀的管理等。日本松下、大金等企业的经营理念认为：每个员工成长的总和是集团公司发展的基础，每个员工的自豪感和成就感是集团公司发展成长的动力。并在经营理念中承诺，公司的重要任务是要创造出一个能激发员工的工作热情、使员工感到自豪并愿意长期工作下去的良好环境，他们认为只有把企业办成员工的“家”，员工才不会拿企业当“旅馆”。
“以人为本”理念体现在企业就是“以员工为本”。日本企业在发展的战略、目标、基础和动力等方面对员工作用的一些认识和定位，十分注重对人“精神方面”的鼓励和激励，值得借鉴。
2、日本企业认为企业危机是“综合性”的
中国企业通常进行的危机管理主要是安全生产范畴的，我们所制定的主要措施也是以生产事故和突发事件为核心。
日本资生堂公司等企业的风险理念认为：企业活动中的所有活动均含风险，企业经营的过程也是风险管理的过程。企业被各种风险包围着。
日本一些企业都成立了综合风险管理委员会，统一管理企业风险。其中“综合”二字是值得我们学习和关注的。例如，资生堂公司不仅只是管理经营、安全生产过程中的风险，还包括法务风险、劳务风险、财务风险、经营策略风险、公关风险、顾客需求应对风险、海外事业风险、国内营业风险、海外营业风险、商品风险、信息系统风险、灾害事故安全保障风险等15项风险，涵盖企业经营的全过程。
3、“危”、“机”观
通常企业所进行的危机管理，某种意义上说，主要是在做危机处理的事，主要是着眼于突发事件之后的应对，是一种传统的抗灾救灾观念。以“危”为主，以出现“危”之后，怎样应对处理为主。日本企业危机管理比较注重由“危”向“机”的转化，当企业面临危机时，不同的应对方式将会带来截然不同的后果。日本NPO法人事业继续推进机构事务局长细坪信二先生认为，企业危机就是“紧急的，危险的，可能带来重大损失的一种状况”，“如果不采取对策解决，这种状况会越来越坏”。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓“因祸得福”。
相反，如果应对不积极或应对不当，甚至造成“二次危机、三次危机”，最终使企业消亡。
如日本雪印乳业公司的“牛奶中毒事件”，就是由于企业转“机”迟缓酿成巨大损失。雪印乳业公司曾经是日本声誉卓着、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印2008年6月16日，一架直升机在日本地震灾区展开救援。直升机成为地震后道路阻断、山体滑坡、堰塞湖出现等复杂条件下的重要有效的搜救工具。公司才公开承认牛奶中毒是事实，而过了快一个月，雪印才在报纸上以整版广告的形式向公众致歉，并且附带的事件说明也是颠三倒四，使公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就达110亿日元，而间接损失是雪印品牌严重受损，专家估计，该品牌要想恢复原有信誉需要很长时间。
企业风险管理、安全管理与危机管理的关系
风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
安全管理是指以国家的法律、规定和技术标准为依据，采取各种手段，对企业生产的安全状况，实施有效制约的一切活动。
企业危机管理是指企业通过危机预防、危机处理及危机后的总结，来预防或减少企业危机产生的可能和危害，使企业处于正常的经营状态的动态控制过程。
4、危机管理的关键点是什么
考察中发现，中国企业的危机管理与日本企业的危机管理在组织机构设置、管理的内容等基本方面并无太大区别。区别主要有两点，一是危机关键点的认识，二是危机管理内容的先后顺序。我们企业对于危机管理关键点的认识，通常认为领导责任，各项制度预案的编制比较重要，管理程序一般是从上到下对接。管理的只负责管理，操作的只管操作，写制度编预案的人不操作，而实际操作的人不关心也不参与制度和预案的编制。
日本企业认为危机管理的关键点是“发现风险”，以“寻找风险为龙头”实施危机管理。日本企业在制定风险管理流程时，排在第一位的是“启发员工的风险意识”和“不断发现新的风险”。
“让我们养成发现风险的能力，在风险防范阶段的智慧要比抵御风险的知识更为重要”，这是日本资生堂公司风险管理最高领导（风险对策委员会委员长）给公司全体员工的口号，并提出“每一位员工都是风险管理人！所有在场的人都是风险管理人”的理念。
管理风险的程序是：自下而上查找风险——给找到的风险排出优先顺序——按顺序制定“年度防范计划——按照计划进行对策推进——最后是由监察部门做出执行结果并反映到下一年度计划中。日本企业的风险管理真正体现的是从源头抓起，管理为操作服务，用我们的话叫”机关为基层服务“。日本许多企业还在生产岗位中设立专门”挑毛病“的”风险负责人“，认为安全负责人不能替代”风险负责人“。同时有些企业还引入公司外部的”监察法人“，与公司内部管理部门共同进行风险监察工作。这些做法也是值得我们学习借鉴的。
二、学习体会和启示
1、危机管理应从“源头”抓起，核心工作就是“不断消除风险”
日本企业危机管理从“查找风险”开始做起，把“查找风险”作为危机管理的第一大事。
日本企业危机管理从“查找风险”开始，而风险主要是在下面、在生产一线，所以他们的管理制度形成必然是“自下而上”。流程是：（在岗位）找到风险——（在管理层）制定防范计划——实施对策——对业绩（管理方案）进行评估——进一步改善。核心是“不断地消除风险”。
中国企业一般认为安全和风险管理最重要的基础工作是“建章立制”、“责任落实到人”、“安全源自设计”。而“建章立制”、搞好“设计”靠岗位员工是不行的，起码也得是“工程师”。因此，我们的管理层就成为安全和风险管理的关键者，员工就成为安全和风险管理的执行者，我们的制度形成程序必然是自上而下对接，认为员工只须按“规定动作”操作，就可以保证安全，杜绝风险。以中国某些企业HSE；：体系形成为例，先是制定总部体系文件——到地区企业层体系文件——到（厂）处企业层体系文件——再到基层生产岗位。我们的管理核心工作是“不断地完善各项管理制度”。
注重各项风险管理制度的可操作性，把“不断地消减风险”、“不断地消除隐患”作为危机管理的核心工作。这是通过对比应看到的日本企业风险管理重要的经验。
2、把员工培养成企业危机管理的主体
如果把危机管理核心工作定位在“不断地查找风险”、“不断地消除风险”。而查找岗位风险的主要工作必须依靠岗位员工来完成，也只能由岗位员工自己完成，这样，企业员工自然就成了企业安全、危机、风险管理的主体。员工通过查找风险，在查找的过程中就“认识了风险”，就可以把“意外”变成“预料之中”，成为最了解岗位风险的“风险专家”。把企业员工培养成企业危机管理的主体，这才是企业应对危机和风险的最可靠、最可行的保证。
回顾和总结我们企业发生的一些事故，源自岗位员工主观故意制造的事故，可以说基本没有，事故的主要原因是员工对风险知识的认知不足，或不能认识和识别风险，把一些基本的“应知应会”变成了“意外”事故。我们没有把寻找和识别岗位的风险，作为岗位员工的第一重要工作来抓。我们企业岗位员工所认识的风险，不是自己发现的，而是领导告诉的，是制度和预案中写的。凡是制度没写的，领导没说的，都算“意外”，我们的员工是执行上级“规定动作”的执行者，而不是像一些日本企业那样，要求“每一位员工都是风险管理人！所有在场的人都是风险管理人”。在管理理念上把员工培养成危机管理的主体，员工才能把事后的“意外”事故，变成事前查出的“预料之中”风险。
3、企业危机管理的驱动方式问题
日本企业在鼓励“查找风险”方面，有一些做法值得学习。首先是在人才价值观上，认为能够发现风险的人，是企业的优秀人才；二是重奖发现风险的人；三是认为在风险防范阶段的智慧要比抵御风险的知识更为重要。所以他们企业危机管理的驱动方式是，鼓励和奖励“风险防范阶段的智慧”的事前行为。事故出现后，也是以谁能找到和查到事故原因为荣，因此把对事故的责任和处罚作为次要手段。有的企业还提出“过分的追究责任，不利于事故的真正原因查找和改进”。危机管理是以人才价值取向引导，事前奖励和鼓励为主的驱动方式。
反观，我们的企业安全和危机管理，是事前不罚但也不奖，着重事后追究重罚。我们关于事故处罚的规定，非常之多之细，但事前的有关奖励规定几乎没有。管理员工靠事后罚，管理干部靠事后撤，特别是企业主管安全的领导，工作压力是比较大的。这样的安全危机管理的驱动方式可以说是以事后的处罚行为为驱动的。日本企业一些有效的做法和理念需要借鉴。
4、危机管理中的3F原则（即First person，First time，First place）
3F原则的含义是，当企业出现突发事件，企业主要负责人应在第一时间到达第一现场。企业危机一般都具有突发性和紧急性、高度的不确定性、影响的社会性和决策的非程序化等特征。
突发事件的最初时间，是化解危机的最佳时机。主要领导在第一时间达第一现场，能准确判断危栅陆质，做出正确决策，可以最大限度地降低突发危机的负面影响。特别是企业高管的出面，可以让公众看到，高层负责人在事后亲自采取了行动。表明该企业是高度负责任的企业形象，企业在尽最大的能力在开展工作。在公共事件中，领导的形象意义，远远超过它的其他能力，实际公众注重企业的形象胜于追究事件的事实
1、企业怎样体现“以人为本”
树立科学发展观，坚持“以人为本”，已成为当今中国国家和企业发展的重要理念。如何将“以人为本”的发展理念体现在企业的发展战略和发展目标中，一些日本企业的做法是：
在企业发展目标方面，日本大金集团公司等企业的发展目标是，把公司建成“超一流的全球性企业集团”和“能使员工引以为豪并充满活力奋发工作的企业集团”。前半句，建设“一流的全球性企业集团”和我们很多中国企业的发展目标差不多，但后半句，把企业建成能使员工引以为豪并充满活力奋发工作的场所，就把企业的发展目标与员工的个人价值结合到了一起，让员工感到企业发展目标是“自己的”，不只是“公司的”。
对企业发展的基础和动力的认识：通常认为企业发展的动力是市场的需求、先进的技术等，企业发展的基础是先进的机制、优秀的管理等。日本松下、大金等企业的经营理念认为：每个员工成长的总和是集团公司发展的基础，每个员工的自豪感和成就感是集团公司发展成长的动力。并在经营理念中承诺，公司的重要任务是要创造出一个能激发员工的工作热情、使员工感到自豪并愿意长期工作下去的良好环境，他们认为只有把企业办成员工的“家”，员工才不会拿企业当“旅馆”。
“以人为本”理念体现在企业就是“以员工为本”。日本企业在发展的战略、目标、基础和动力等方面对员工作用的一些认识和定位，十分注重对人“精神方面”的鼓励和激励，值得借鉴。
2、日本企业认为企业危机是“综合性”的
中国企业通常进行的危机管理主要是安全生产范畴的，我们所制定的主要措施也是以生产事故和突发事件为核心。
日本资生堂公司等企业的风险理念认为：企业活动中的所有活动均含风险，企业经营的过程也是风险管理的过程。企业被各种风险包围着。
日本一些企业都成立了综合风险管理委员会，统一管理企业风险。其中“综合”二字是值得我们学习和关注的。例如，资生堂公司不仅只是管理经营、安全生产过程中的风险，还包括法务风险、劳务风险、财务风险、经营策略风险、公关风险、顾客需求应对风险、海外事业风险、国内营业风险、海外营业风险、商品风险、信息系统风险、灾害事故安全保障风险等15项风险，涵盖企业经营的全过程。
3、“危”、“机”观
通常企业所进行的危机管理，某种意义上说，主要是在做危机处理的事，主要是着眼于突发事件之后的应对，是一种传统的抗灾救灾观念。以“危”为主，以出现“危”之后，怎样应对处理为主。日本企业危机管理比较注重由“危”向“机”的转化，当企业面临危机时，不同的应对方式将会带来截然不同的后果。日本NPO法人事业继续推进机构事务局长细坪信二先生认为，企业危机就是“紧急的，危险的，可能带来重大损失的一种状况”，“如果不采取对策解决，这种状况会越来越坏”。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓“因祸得福”。
相反，如果应对不积极或应对不当，甚至造成“二次危机、三次危机”，最终使企业消亡。
如日本雪印乳业公司的“牛奶中毒事件”，就是由于企业转“机”迟缓酿成巨大损失。雪印乳业公司曾经是日本声誉卓着、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印2008年6月16日，一架直升机在日本地震灾区展开救援。直升机成为地震后道路阻断、山体滑坡、堰塞湖出现等复杂条件下的重要有效的搜救工具。公司才公开承认牛奶中毒是事实，而过了快一个月，雪印才在报纸上以整版广告的形式向公众致歉，并且附带的事件说明也是颠三倒四，使公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就达110亿日元，而间接损失是雪印品牌严重受损，专家估计，该品牌要想恢复原有信誉需要很长时间。
企业风险管理、安全管理与危机管理的关系
风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
安全管理是指以国家的法律、规定和技术标准为依据，采取各种手段，对企业生产的安全状况，实施有效制约的一切活动。
企业危机管理是指企业通过危机预防、危机处理及危机后的总结，来预防或减少企业危机产生的可能和危害，使企业处于正常的经营状态的动态控制过程。
4、危机管理的关键点是什么
考察中发现，中国企业的危机管理与日本企业的危机管理在组织机构设置、管理的内容等基本方面并无太大区别。区别主要有两点，一是危机关键点的认识，二是危机管理内容的先后顺序。我们企业对于危机管理关键点的认识，通常认为领导责任，各项制度预案的编制比较重要，管理程序一般是从上到下对接。管理的只负责管理，操作的只管操作，写制度编预案的人不操作，而实际操作的人不关心也不参与制度和预案的编制。
日本企业认为危机管理的关键点是“发现风险”，以“寻找风险为龙头”实施危机管理。日本企业在制定风险管理流程时，排在第一位的是“启发员工的风险意识”和“不断发现新的风险”。
“让我们养成发现风险的能力，在风险防范阶段的智慧要比抵御风险的知识更为重要”，这是日本资生堂公司风险管理最高领导（风险对策委员会委员长）给公司全体员工的口号，并提出“每一位员工都是风险管理人！所有在场的人都是风险管理人”的理念。
管理风险的程序是：自下而上查找风险——给找到的风险排出优先顺序——按顺序制定“年度防范计划——按照计划进行对策推进——最后是由监察部门做出执行结果并反映到下一年度计划中。日本企业的风险管理真正体现的是从源头抓起，管理为操作服务，用我们的话叫”机关为基层服务“。日本许多企业还在生产岗位中设立专门”挑毛病“的”风险负责人“，认为安全负责人不能替代”风险负责人“。同时有些企业还引入公司外部的”监察法人“，与公司内部管理部门共同进行风险监察工作。这些做法也是值得我们学习借鉴的。
二、学习体会和启示
1、危机管理应从“源头”抓起，核心工作就是“不断消除风险”
日本企业危机管理从“查找风险”开始做起，把“查找风险”作为危机管理的第一大事。
日本企业危机管理从“查找风险”开始，而风险主要是在下面、在生产一线，所以他们的管理制度形成必然是“自下而上”。流程是：（在岗位）找到风险——（在管理层）制定防范计划——实施对策——对业绩（管理方案）进行评估——进一步改善。核心是“不断地消除风险”。
中国企业一般认为安全和风险管理最重要的基础工作是“建章立制”、“责任落实到人”、“安全源自设计”。而“建章立制”、搞好“设计”靠岗位员工是不行的，起码也得是“工程师”。因此，我们的管理层就成为安全和风险管理的关键者，员工就成为安全和风险管理的执行者，我们的制度形成程序必然是自上而下对接，认为员工只须按“规定动作”操作，就可以保证安全，杜绝风险。以中国某些企业HSE；：体系形成为例，先是制定总部体系文件——到地区企业层体系文件——到（厂）处企业层体系文件——再到基层生产岗位。我们的管理核心工作是“不断地完善各项管理制度”。
注重各项风险管理制度的可操作性，把“不断地消减风险”、“不断地消除隐患”作为危机管理的核心工作。这是通过对比应看到的日本企业风险管理重要的经验。
2、把员工培养成企业危机管理的主体
如果把危机管理核心工作定位在“不断地查找风险”、“不断地消除风险”。而查找岗位风险的主要工作必须依靠岗位员工来完成，也只能由岗位员工自己完成，这样，企业员工自然就成了企业安全、危机、风险管理的主体。员工通过查找风险，在查找的过程中就“认识了风险”，就可以把“意外”变成“预料之中”，成为最了解岗位风险的“风险专家”。把企业员工培养成企业危机管理的主体，这才是企业应对危机和风险的最可靠、最可行的保证。
回顾和总结我们企业发生的一些事故，源自岗位员工主观故意制造的事故，可以说基本没有，事故的主要原因是员工对风险知识的认知不足，或不能认识和识别风险，把一些基本的“应知应会”变成了“意外”事故。我们没有把寻找和识别岗位的风险，作为岗位员工的第一重要工作来抓。我们企业岗位员工所认识的风险，不是自己发现的，而是领导告诉的，是制度和预案中写的。凡是制度没写的，领导没说的，都算“意外”，我们的员工是执行上级“规定动作”的执行者，而不是像一些日本企业那样，要求“每一位员工都是风险管理人！所有在场的人都是风险管理人”。在管理理念上把员工培养成危机管理的主体，员工才能把事后的“意外”事故，变成事前查出的“预料之中”风险。
3、企业危机管理的驱动方式问题
日本企业在鼓励“查找风险”方面，有一些做法值得学习。首先是在人才价值观上，认为能够发现风险的人，是企业的优秀人才；二是重奖发现风险的人；三是认为在风险防范阶段的智慧要比抵御风险的知识更为重要。所以他们企业危机管理的驱动方式是，鼓励和奖励“风险防范阶段的智慧”的事前行为。事故出现后，也是以谁能找到和查到事故原因为荣，因此把对事故的责任和处罚作为次要手段。有的企业还提出“过分的追究责任，不利于事故的真正原因查找和改进”。危机管理是以人才价值取向引导，事前奖励和鼓励为主的驱动方式。
反观，我们的企业安全和危机管理，是事前不罚但也不奖，着重事后追究重罚。我们关于事故处罚的规定，非常之多之细，但事前的有关奖励规定几乎没有。管理员工靠事后罚，管理干部靠事后撤，特别是企业主管安全的领导，工作压力是比较大的。这样的安全危机管理的驱动方式可以说是以事后的处罚行为为驱动的。日本企业一些有效的做法和理念需要借鉴。
4、危机管理中的3F原则（即First person，First time，First place）
3F原则的含义是，当企业出现突发事件，企业主要负责人应在第一时间到达第一现场。企业危机一般都具有突发性和紧急性、高度的不确定性、影响的社会性和决策的非程序化等特征。
突发事件的最初时间，是化解危机的最佳时机。主要领导在第一时间达第一现场，能准确判断危栅陆质，做出正确决策，可以最大限度地降低突发危机的负面影响。特别是企业高管的出面，可以让公众看到，高层负责人在事后亲自采取了行动。表明该企业是高度负责任的企业形象，企业在尽最大的能力在开展工作。在公共事件中，领导的形象意义，远远超过它的其他能力，实际公众注重企业的形象胜于追究事件的事实
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